Roger van den Bergh

Ontwerper Roger van den Bergh (1948) heeft een interessante, internationale carrière doorlopen. Na zijn opleiding in Nederland en een stage bij Total Design ging hij in de jaren zeventig naar Londen waar hij als grafisch ontwerper voor Allied International Designers werkte. In 1980 waagde hij de sprong naar Amerika en kwam hij terecht op grote bureaus zoals Anspach Grossman Portugal, Chermayeff & Geismar, Landor, en Siegel & Gale. Daar hield hij zich voornamelijk bezig met huisstijlen. Eind jaren tachtig opende hij zijn eigen bureau in New York, dat sinds 1998 Onoma heet.

Roger van den Bergh in Zierikzee, Zeeland, 1977

Kun je iets over je achtergrond vertellen en hoe je ertoe gekomen bent om ontwerper te worden?

Ik ben geboren in Nijmegen, mijn vader was ingenieur elektrotechniek. Hij was heel technisch maar ook creatief en erg gericht op automatisering, vond allerlei dingen uit om productieprocessen te verbeteren en te optimaliseren. Hij gaf ook veel lezingen en had charisma. Ik bewonderde hem. Allebei mijn ouders kwamen uit grote gezinnen. Mijn moeder was de oudste van acht kinderen en moest thuis meehelpen. Ze was heel intelligent maar had nauwelijks opleiding. Ze las veel en stuurde ons bijvoorbeeld naar de Vrije Academie waar we gingen tekenen, boetseren en aan handenarbeid deden.

Op de lagere school ging het slecht want ik was voortdurend afgeleid en kon me niet concentreren. Daarna ging ik naar de Bisschoppelijke Nijverheidsschool, een LTS, en vervolgens naar de HTS. Op de HTS liep het evenmin goed en mijn vader vroeg me op een gegeven moment of ik ooit van industriële vormgeving had gehoord. Hij had contact met de Akademie voor Industriële Vormgeving in Eindhoven (de AIVE) vanwege een eindexamenopdracht waar ze hem bij betrokken hadden. Industriële vormgeving fascineerde me en ik ging in 1966 naar de AIVE, waar ik in aanraking kwam met een nieuwe wereld.

Twee jaar later vond daar een staking plaats. We discussieerden over de invloed van de informatiemaatschappij, communicatie en nieuwe informatietechnologie via theoretici als Marshall McLuhan, al kon geen van ons het internet voorzien. De studenten bezetten zelfs korte tijd de academie omdat ze meer inspraak wensten in het programma en het beleid. Het waren de jaren van protesten tegen de Vietnamoorlog, studentenopstanden in Parijs en de democratisering. De actievoerders waren goed georganiseerd via plenaire discussies en kleinere praatgroepjes, alles werd genotuleerd en we schreven allerlei teksten. ^{[voetnoot 1]}

Ik deed mee, hoewel ik verlegen was. Het affiche ‘Johnson Molenaar’ dat ik op mijn kamer had hangen werd door mijn hospita van de muur gerukt. Die kreet was een verhaspeling van ‘Johnson moordenaar’ want dat mocht je niet zeggen – dan kon je wegens belediging van een bevriend staatshoofd in de cel belanden. Voor ons als aankomend vormgevers was de vraag waar je als ontwerper aan meewerkt relevant en voor wie je je inzet. Zet je je vak in voor luxegoederen en winst of wil je meewerken aan zinvolle producten en echte behoeftes? Het resultaat van de staking was dat studenten meer invloed kregen op het onderwijsprogramma.

Ik trok veel op met Joost Swarte die bij mij in de klas zat. Er waren veel verschillende docenten en dat was stimulerend. Er werd veel gesproken over de definitie van industriële vormgeving en over het proces. Wim Gilles staat me bij vanwege zijn model van product-analyse: het bekijken van alle bestaande producten en daaruit de beste elementen halen. Belangrijk was verder het denken vanuit het probleem, vanuit het programma van eisen en de analytische aanpak. Maar iemand als de filmer Frans Zwartjes liep er ook rond, die met het medium experimenteerde, leuke gekke ideeën had en onconventioneel dacht. Uit zulk denken komen vaak de beste oplossingen voort. Bepalend was voor mij verder docent H. van de Wildenberg, die opdrachten gaf die je aan het denken zetten en je stimuleerden na te denken over het waarom ervan.

Met Zwartjes gingen we naar het Van Abbemuseum maar beeldende kunst was nieuw voor mij. In het Van Abbe maakte een tentoonstelling over licht grote indruk, evenals het fotowerk van het echtpaar Bernd en Hilla Becher. Karel Elno leerde ons ook wel wat over kunst en zette me aan tot het lezen van de boeken van Nikolaus Pevsner, Reyner Banham en Siegfried Giedions Space, Time and Architecture.

Stages
Na de staking kwam ik in de derde klas en dan moest je een aantal stages lopen. Ik ging naar het plastic-laboratorium van Shell in Delft en daarna naar De Sphinx in Maastricht. Op het laboratorium werden allerlei kunststoffen getest, bijvoorbeeld voor melkkratten. Het was heel technisch maar ontwerpers moeten uiteraard kennis hebben van materialen en productieprocessen. Voor grafisch ontwerpers is het bijvoorbeeld belangrijk dat ze leren handzetten, dat maakt je bewust van het principe van de typografie. Wij kregen dat vak in de eerste klas en ook lettertekenen. Tijdens de stages – die elk drie maanden duurden – moesten we elke dag een rapport schrijven en aan het einde een scriptie.

Van de Wildenberg attendeerde me op Total Design. Daar heb ik in 1969 zes maanden gewerkt in het team van Benno Wissing. TD was een enigszins intimiderende omgeving maar er werkten ook mensen als de ras-Amsterdammer Wiet Weteling die daar manusje-van-alles was en met wie ik op zijn werkplaats boven in het pand aan mijn fiets sleutelde. Elke dag werd er met z’n allen geluncht aan een lange tafel en dan hoorde je waar iedereen mee bezig was. Het maakte allemaal veel indruk op me. Ze hadden een keur aan beleg en broodjes met maanzaad, terwijl ik niet meer gewend was dan een bruine boterham met kaas.

In het team van Wissing moest ik technische tekeningen maken voor displaykasten voor Schmidt opticiens en ik werkte mee aan de bewegwijzering van de Ahoyhal, die ook een sterk ruimtelijke component had. Alles moest heel precies en perfect worden uitgevoerd en ik heb veel van Benno geleerd, ook door zijn filosofische instelling. Als ontwerper moet je altijd kritisch zijn en vragen stellen, de dingen door een andere lens bekijken en de problemen proberen te doorgronden. Aan Ahoy werkte ik met Wissings assistent Hartmut Kowalke, die moest een bewegwijzering maken waarvoor ik eerst het lijnenpatroon uittekende: in kaart brengen hoe en waar mensen in dat gebouw rondliepen. Wissing vroeg of ik langer wilde blijven en zo werd de stage van drie maanden verlengd. ^{[voetnoot 2]}

Na Total Design volgde een stage bij WMF (de Würtembergische Metallwarenfabrik) in Duitsland. Daar werkte ik mee met de arbeiders in de fabriek en dat was vroeg beginnen en aanpoten. Om half negen kwam er een karretje langs met zwart roggebrood en bier. Daarna kwam ik in de vierde klas en moest ik eindexamen doen. Ik woonde inmiddels met een paar jongens in een huis. Hoewel de staking wel had geleid tot inspraak was ik met een aantal studenten niet tevreden over het onderwijs aan de AIVE. We besloten naar de Academie St. Joost in Breda te gaan. Daar volgde ik lessen grafische vormgeving maar ik werkte vooral aan mijn eindexamen. Het was 1971 en de Deltawerken naderden hun voltooiing met de afsluiting van het Brouwershavense Gat. Dat werd mijn onderwerp voor een tentoonstelling waarvoor ik een maquette maakte, evenals affiches, boekjes en een identiteit. Het ging onder andere over het uitleggen van de gebruikte technieken met blokken beton en caissons. Rijkswaterstaat en andere betrokken partijen gaven me alle medewerking en ik mocht ook overal mee naartoe. Dat was geweldig om aan te werken en ik slaagde met lof.

Intussen had ik niet stilgezeten want ik stapte naar autobusdienst Zuid-Ooster in Nijmegen met een voorstel voor een huisstijl. Met mijn huisgenoten werkte ik dat voorstel uit en vervolgens gingen we naar directeur L. Hortensius op het hoofdkantoor. Daar hoorden we niks op maar een tijd later belde Siep Wijsenbeek die bij de NS verantwoordelijk was voor de vormgeving en de huisstijl. De busmaatschappijen waren namelijk dochters van de NS. Ik mocht een presentatie geven en het project werd direct goedgekeurd. Dat was mijn eerste grote opdracht. Via Wijsenbeek kwamen later nog vergelijkbare opdrachten in Zeeland en in Friesland waar busmaatschappijen gingen fuseren.

Na mijn afstuderen kwam ik terecht op bureau Identeam in Nijmegen dat veel huisstijlen ontwierp, waaronder die voor de PGEM, de Provinciale Gelderse Energie Maatschappij. Daar heb ik anderhalf jaar gewerkt voor o.a. het Nederlandse Boeken Lectuurcentrum en conferentiecentrum De Baak in Noordwijk. Maar ik wilde naar Londen omdat dat een grotere stad was en de ontwerpprojecten er grootschaliger waren. Tussendoor meldde ik me bij drukkerij Boom-Ruygrok om me te verdiepen in druktechnieken en daar liep ik twee maanden op de werkvloer mee.

AID, 1973-1975 ^{[voetnoot 3]}
Ik solliciteerde in Londen bij een aantal bureaus en kreeg in 1973 een aanbieding van Allied International Designers (AID). Bij AID was de sfeer warm en gezellig in vergelijking met TD, waar alles opgeruimd, strak georganiseerd en clean was, meer echt een designsfeer heerste met mooie spullen en alles op orde. Bij AID werkten toen een stuk of dertig mensen. James Pilditch was de directeur en er was een aantal projectleiders die hun eigen klanten hadden. Je werkte telkens voor een ander, al naar gelang de drukte of waar je nodig was. AID had een Nederlander ingehuurd om voor hen in Nederland acquisitie te doen en werkte aan heel veel huisstijlen, ook voor Nederlandse bedrijven als Albert Heijn, Van Gelder papier, AKZO, Philips en de ABN. Voor Eric Baskerville werkte ik aan brochures voor Van Gelder papier en voor Lloyd aan ABN.

Wat was het verschil tussen TD en een ontwerpbureau als AID?

TD liet op presentaties altijd maar één ontwerp-oplossing zien, terwijl het Britse bureau meestal drie of vier opties toonde waarover gediscussieerd kon worden. Ik ben daar een voorstander van want er bestaan altijd meer oplossingen. Bovendien is zo’n huisstijlproces voor een klant emotioneel en zeker geen puur pragmatische zaak. Vaak reageren mensen bij een presentatie primair en subjectief, ‘ik vind rood niet mooi’. Het werkt dus verzachtend als er meerdere opties zijn. Tegenwoordig zijn er veel meer mensen betrokken bij die processen en de besluitvorming, en dan zie je dat het over het bereiken van consensus gaat. Meer opties presenteren en de voor- en nadelen benoemen en bespreken werkt goed. Het gaat bij een huisstijl over hoe een bedrijf overkomt, over doelgroepen, over de positionering van een bedrijf ten opzichte van consumenten en op de markt. Pilditch was heel charmant en kon goed verhalen vertellen, hij ging mee naar presentaties, was veel op reis en publiceerde boeken.

Multinationals willen graag met een groot Engels bureau werken, onder meer vanwege de taal, omdat ze internationaal zijn ingesteld en omdat het status geeft. ^{[voetnoot 4]} De houding van zulke bureaus is heel anders dan die van TD of Tel Design, minder ‘arrogant en afstandelijk’. Ze zijn meer uitnodigend en de sfeer is gemoedelijker. In Engeland stonden toen de bureaus Wolff Olins en Crosby Fletcher Forbes (het latere Pentagram) conceptueel aan de top. AID had minder pretenties en was pragmatischer, wat kwaliteit betreft een beetje vergelijkbaar met TD en Tel. Destijds was Pentagram ook heel goed met hun werk voor Lucas, een grote toeleverancier voor de auto- en luchtvaartindustrie. ^{[voetnoot 5]} Die opdracht kregen ze na een pitch tussen drie bureaus. Pitchen is goed, je gaat veel harder werken om een opdracht te krijgen.

Na twee jaar AID nam het aantal opdrachten af. In 1973-74 was er de oliecrisis en in Engeland vond een grote mijnwerkersstaking plaats. Mensen zaten overal in het donker met kaarsjes aan. Ik ging weer terug naar Nederland en ik stuurde brochures over mijn werk rond. Opdrachten volgden al snel, onder andere een maandblad voor de gemeente Nijmegen, wat klanten via drukkerij Lecturis en via Wijsenbeek met wie ik contact had gehouden. Wijsenbeek belde me voor een identiteit voor een aantal gefuseerde busmaatschappijen in Zeeland en via hem kwam ik ook terecht bij de onderaannemers van de NS voor communicatiemateriaal. Andere opdrachten waren: huisstijlen voor ziekenfonds Midden-Brabant, Stadsgewest Den Bosch en RoadAdvertising, jaarverslagen voor Grasso en Schiphol en brochures voor Wijn Verlinden, Janse Lichtreclame en Océ.

Amerika, jaren tachtig
In de jaren zeventig ging ik vaak naar Amerika met goedkope aanbiedingen van de KLM en ik werd direct gegrepen door de stad New York. In 1978 dacht ik erover om te gaan werken in de VS, dus stuurde ik brieven aan bureaus waaronder Chermayeff & Geismar. Het leek me interessant vanwege de grotere en meer complexe projecten. Huisstijlen interesseren me omdat het om veel verschillende opdrachten en opdrachtgevers gaat, van banken tot luchtvaartmaatschappijen, en om heel veel verschillende media en informatiedragers: van drukwerk tot voertuigen, bewegwijzering en typografie op gebouwen. Ik had wat dat betreft ook profijt van mijn opleiding met zowel ruimtelijke vormgeving als grafische vormgeving.

Anspach Grossman Portugal 1981-82
In 1979 kwam ik in contact met RitaSue Siegel, een headhunter op het gebied van vormgeving en huisstijlontwerp. Zij zoekt als bemiddelaar voor bedrijven naar nieuw talent en ontvangt daarvoor vijfentwintig procent van je jaarsalaris. Siegel plaatste mij in 1981 bij Anspach Grossman Portugal (AGP), een groot huisstijlbureau. Gene Grossman was de ontwerper, Russel Anspach en Joel Portugal waren marketeers en strategen. Hun bureau liep heel goed, ze kregen grote opdrachten waaronder Citibank. De combinatie design en strategie werkt goed voor huisstijlen. Ik kijk met plezier terug op mijn werk voor de National Australia Bank. Dat was een heel groot en complex project. De bank was door een fusie de op een na grootste van het land geworden en daarom moest er een heldere identiteit komen. ^{[voetnoot 6]}

Chermayeff & Geismar 1982-83 ^{[voetnoot 7]}
Chermayeff en Geismar, waar ik in 1982 contact mee opnam, waren heel verschillend. Tom Geismar was heel precies en wilde alles zien waar je aan werkte. Ivan Chermayeff was losser en ook directer. Hij liet je ergens aan werken, ‘maak het maar’ – bijvoorbeeld voor de Banco de Bogota – en vroeg dan of je een week later je ontwerpen wilde komen laten zien.

Na bijna twee jaar moesten ze me helaas ontslaan omdat ze gingen verhuizen. Dus belde ik RitaSue Siegel weer. Zij regelde een afspraak bij Landor in San Francisco waar ik om negen uur ’s ochtends ergens in 1983 moest aantreden. Dat bleek geen gesprek van een uurtje, ik moest de hele dag met allerlei mensen praten, maar daarna vroegen ze of ik voor ze wilde komen werken.

Was jouw modernistische vormgeving voor de Amerikanen aantrekkelijk en een pluspunt?

Wat ik creëerde zag er anders uit, Europeser en dat had cachet. Het was functioneel, minimalistisch, tijdlozer en ook speels. Veel bureaus willen ander bloed en een andere aanpak, bovendien belden ze mijn referenties en die zullen verteld hebben dat ik snel werk. Maar wat je ontwerpt heeft per opdrachtgever natuurlijk een andere esthetische signatuur. Een luchtvaartmaatschappij of een bank mag niet te trendy of frivool zijn. Ik paste met mijn portfolio bij die bureaus, ook omdat ze zo nog meer verschillende opties aan klanten konden bieden. Maar bij huisstijlen gaat het niet alleen om een vormpje maar vooral om de uitwerking en de implementatie, om de structuur van alle informatiedragers.

Wat was het verschil tussen die Amerikaanse bureaus?

In de jaren tachtig en negentig waren Landor, Anspach Grossman Portugal, Chermayeff & Geismar en Lippincott & Margulies de top vier. Landor ontwierp vanaf het begin vooral verpakkingen maar kwam rond 1970 in contact met luchtvaartmaatschappij Alitalia en de Bank of America. Het accent kwam toen naast verpakkingen op huisstijlen te liggen. Chermayeff & Geismar kregen grote opdrachten voor Mobil Oil, Chase Manhattan Bank en Pan Am. Ze waren ‘design driven’. Het bureau bestond uit twee ontwerpers en had geen marketeers in dienst, vergelijkbaar met Pentagram en Saul Bass. Marketing en strategie betekent: iedereen in het bedrijf interviewen en veel gesprekken houden om de positie van het bedrijf op de markt te bepalen, waar het naartoe wil, etc. Het is een bedrijf doorlichten zoals McKinsey doet, inclusief onderzoek naar het publiek/de klanten, de bedrijfscultuur, de omgang met klanten, de perceptie en de beeldvorming. Een huisstijl is maar één van de gereedschappen om de perceptie van het bedrijf op te krikken.

Ik heb over zulke dingen geleerd bij AID en door boeken zoals die van Wally Olins. Olins was heel slim en schreef het goed op. Hij gaf een lezing op het ICOGRADA-congres in 1978 en toen stond ik op tilt omdat ik het zo goed vond. Zijn voorbeeld was de fusie van VWF-Fokker. Hij ontwikkelde ook modellen voor het imago van bedrijven in zijn boek The Corporate Personality. Dat graven en onderzoeken was destijds nieuw. Ontwerpers deden dat veel minder, die hebben een benadering vanuit design en de eigen interpretatie/visualisatie, hoewel ze ook het probleem analyseren. De manier waarop je huisstijlen verkoopt werd dus belangrijker. TD en veel andere ontwerpbureaus trokken opdrachtgevers aan die iets met cultuur en kunst hadden en voor wie de markt minder belangrijk was. Die begrijpen design al en geven meer vrijheid.

Anspach (AGP) was meer hybride en had bekende klanten als Texaco en Citibank. Daar kregen we te horen: vertaal het maar in vorm. De marketeers en ontwerper Gene Grossman stonden daar soms op gespannen voet met elkaar en er was antagonisme, maar Grossman had meestal de betere argumenten en kon vormgeving goed verkopen. Bij het bespreken van voorstellen werd veel gepraat en konden er heftige discussies ontstaan. Persoonlijke conflicten zijn inherent aan elk bureau. Grossman was de intermediair die de ontwerpers uitlegde wat ze moesten doen en met ons de voorstellen besprak in de zogenaamde ‘design critiques’. Op die bijeenkomsten werd alles aan de muur opgehangen maar hij hield dan meestal wel de marketeers buiten de deur. Over het algemeen is het werk aan bedrijfsstrategieën erg winstgevend, veel meer dan ontwerpen. De marketeers en de ontwerpers hebben elkaar echter wel nodig. In feite maken de marketeers het programma van eisen voor de ontwerpers.

Landor, 1983-1985 ^{[voetnoot 8]}
Landor was in de ogen van veel ontwerpers tot ongeveer 1983 prut. Landor wilde dat veranderen en ging op zoek naar nieuw talent van buiten. Omdat Landor uit de verpakkingen kwam, waren de huisstijlen oubolliger en illustratiever. Hun werk voor Alitalia was wel sterk en ook dat voor Levi’s. Landors kracht lag niet in het ontwerp, dat kon hij niet want hij was een illustrator, maar hij kon goed verkopen en was een charmeur.

Het bureau had toen ik in 1983 kwam verschillende afdelingen: TBS (Tobacco, Beverages and Spirits), SPG (de Special Projects Group, waar ik in zat) en DSG, de Design Systems Group met technisch tekenaars, haast ingenieurs, in ieder geval heel andere mensen, die bijvoorbeeld huisstijlhandboeken uitwerkten. Voor British Airways was er een team samengesteld uit DSG en SPG. We hebben heel veel concepten gemaakt en uren gepraat. Verpakkingen zijn natuurlijk een meer kortstondige zaak, terwijl huisstijlen veel planning en organiseren vereisen, dus dat was toen misschien wel de achilleshiel van Landor.

Landor was gevestigd in een oude veerboot, dat was een gouden greep. Klanten vonden het te gek en je had er een geweldig uitzicht op de baai, dus als ze kwamen was er direct een goede stemming. De SPG-groep zat in een gebouw ernaast, op de boot was geen plaats. Op de SPG zat twintig man, waarvan acht project directors, die verantwoordelijk waren voor het hele project en zelfstandig werkten, al moesten we wel rapporteren aan een baas. In totaal werkten daar zo’n tweehonderd mensen, inclusief een personeelschef. Er was een zogenaamde ‘bull pen’ met junior ontwerpers die daar het vak leerden en dingen uitwerkten. Maar ze werkten ook mee aan het bedenken van ideeën en concepten. Iedereen kwam dan met een ontwerp en dat werd aan de muur gehangen. Daar moesten er een stuk of vier uitgekozen worden. Landor zat daarbij en hij wilde er altijd een verhaal bij horen, dus dat werden urenlange sessies die ik vervelend vond. Het laatste woord lag bij hem maar meestal gaat dat dan uiteindelijk over smaak. Mijn voorstellen zaten er wel vaak bij.

Bij Landor werd uren gepraat over concepten, bij Siegel sprak Alan vijf minuten en zei meteen: ‘Dát en dát en dát’. Hij wilde geen geouwehoer. Op maandagochtenden was er bij Landor altijd een vergadering waar onder andere de opdrachten werden besproken en verdeeld. Je kreeg dan het rapport over dat bedrijf en je kreeg te horen welk budget er was. Het aantal uren lag vast evenals de deadline en de planning. Ik werkte onder meer aan Conrad International Hotels, een dochterbedrijf van Hilton, en aan motelketen Allstar Inns. Je werkte aan meerdere opdrachten tegelijk, het was hard werken en ook veel reizen.

Siegel & Gale 1985-88 ^{[voetnoot 9]}
Ik wilde toch weer naar New York en werd gebeld door een headhunter die me vertelde dat Alan Siegel met me wilde eten in Los Angeles. Hij stak meteen van wal en gaf me een envelop met een aanbod, dat was september 1985. Ik ging daarop in. Siegel deed huisstijlen en hield zich bezig met ‘language simplification’. Een ingewikkeld hypotheekformulier van vier pagina’s bracht hij terug tot één heldere pagina. Alan was van huis uit jurist maar had belangstelling voor vormgeving. Eenvoud – ‘simple’ – stond centraal.

Ze stuurden me overal heen, onder andere naar Zuid-Afrika waar de apartheid op zijn einde liep. Het ging daar over de 1400 kantoren van Barclays Bank die overgenomen waren door het Zuid-Afrikaanse conglomeraat Anglo-American. Die kregen een nieuwe naam en identiteit. We hielden een presentatie voor de raad van bestuur waar zowel Afrikanen als Engelsen in zaten en daar heersten nogal wat spanningen. In zo’n geval ben je als ontwerper vooral bezig om consensus te bereiken.

Verder werkte ik bij Siegel aan US Steel, een fijne klus. Die ging over de naamsverandering omdat dit bedrijf ook andere activiteiten dan staal ging ontplooien. De afkorting USX werd al op de beurs gebruikt en dat werd de nieuwe naam. Ik kreeg die opdracht op donderdagmiddag en er werd gezegd dat die maandagochtend klaar moest zijn, dus dat was lekker onder druk werken. Na drie jaar leidden interne reorganisaties op het bureau ertoe dat ze me vroegen te vertrekken.

Een eigen bureau
In 1988 ben ik getrouwd met Ileana Truneanu en voor mezelf begonnen. Ik noemde het bureau Atlantic & Pacific Design. Hoewel ik geen klanten meenam van Siegel had ik intussen natuurlijk wel allerlei contacten opgedaan. Zo kreeg ik een grote opdracht van een Japanse drukker voor een huisstijl voor het biermerk Sapporo, waarvoor ik naar Tokyo reisde. Na ongeveer vijf maanden besloot men echter het project op de lange baan te schuiven. Desondanks leidde dit tot nieuwe kansen zoals de identiteit voor het middelgrote Japanse staalbedrijf Eumeria.

Toch besloot ik in 1995 in te gaan op het verzoek van Steve Gilliatt, die ik nog kende van eerdere bureaus, om samen te werken. Hij was een echte ’rainmaker’ die veel werk binnenbracht maar genoeg had van de grote bureaus. Zijn grote en trouwe klant was telecommunicatiebedrijf BellSouth. BellSouth ging een van de belangrijke sponsors worden van de Olympische Zomerspelen in Atlanta. Dit gaf ons een vliegende start want het kwam neer op twee gigantische klussen: ten eerste het algehele vormgevings- en merkenbeleid en ten tweede de voorbereidingen voor tal van bewegwijzeringssystemen, communicatiematerialen, 3D-venues, kiosken, grote beeldschermen, enz.

Wij huurden dan ook veel ontwerpers in maar realiseerden ons tegelijkertijd dat de inbreng van mijn vrouw Ileana belangrijk was om dit project te doen slagen. Zij was ook ontwerper maar vooral op het gebied van tentoonstellingen. Enfin, het werd een groot succes en andere opdrachten volgden zodat we uitgroeiden tot een bureau van ongeveer achttien man. De tijd die ik nog besteedde aan ontwerp werd almaar minder want die ging op aan logistieke en leidinggevende taken, besprekingen, etc. En daarom besloten Ileana en ik op een gegeven moment om samen een nieuw en kleiner bureau te gaan vormen.

Ons bureau noemden we Onoma, Grieks voor ‘naam’. Vanaf het begin hadden wij ons takenpakket duidelijk gedefinieerd: Ileana legde zich toe op tentoonstellings- en mediaontwerp terwijl ik de huisstijlprojecten voor mijn rekening nam. Soms werkten we met assistenten of stagiairs. Door Ileana’s meer praktische instelling werd mijn ontwerpaanpak zeer positief beïnvloed. Zij had een sterk gevoel om veel (esthetische) zaken in de context van het hele proces te plaatsen. Ileana was financieel zeer gedisciplineerd, meer gestructureerd dan ik. Haar analytische inslag maakte het mede gemakkelijk voor haar om een complexe structuur te begeleiden zoals tentoonstellingsontwerp. Verder was Ileana heel conceptueel, veel minder beïnvloed door stramienen en keurslijven dan ik. Dat heeft grote invloed gehad op mijn aanpak.

In de zestien jaar van ons bureau – Ileana is helaas in 2014 overleden – hadden wij naast onze eigen klanten twee opdrachten waar we honderd procent aan samenwerkten: het informatie-ontwerp voor de AirTrain op de JFK en EWR (Newark) vliegvelden en het relatief grote project voor de nieuwe en beginnende luchtvaartmaatschappij EOS. EOS bood als eerste in de markt uitsluitend business class aan in Boeing-757s met 48 zitplaatsen/bedden. Het industrieel ontwerp van de zitplaatsen was aangenomen door B/E Aerospace en in een record tijdsbestek van elf maanden werden ontwerp, prototypen en productie van het gehele interieur inclusief specificaties uitgevoerd.

Vervoer en transport
In 2017 probeerde ik de New Yorkse metroplattegrond te verbeteren. Dat was een eigen initiatief, onder meer om discussie op te roepen. Ik vond de kaart van Massimo Vignelli van bureau Unimark uit 1972, die in ontwerpkringen als een icoon wordt vereerd, niet publieksvriendelijk en veel te abstract. Op zijn kaart domineren de gekleurde lijnen terwijl die van mij de stations meer articuleert en ook de geografie beter weerspiegelt. Daardoor is hij leesbaarder en beter in het gebruik. Die stuurde ik op naar de Metropolitan Transportion Authority (MTA) maar dat leverde geen reacties op. Wel schreef Steven Heller er een stuk over in Print Magazine. ^{[voetnoot 10]}

Ik word ook wel benaderd door reclamebureaus en ontwierp rond 2000 bijvoorbeeld een huisstijl voor Archer Daniels Midlands (ADM), een enorm voedselverwerkingsbedrijf, maar de opdracht ging niet naar mij. Soms werk ik aan een opdracht via een marketing-consultancy die ik ken en zijn klanten naar mij doorverwijst. Bijvoorbeeld de overkoepelende organisatie van dermatologen in Chicago die hun logotype wilde moderniseren. Dat ik een eenmansbedrijfje ben is geen probleem. Soms besteed ik bepaalde onderdelen weer uit, zoals het maken van websites.

Veel opdrachten komen via-via, ik stuur regelmatig brochures rond en soms krijg ik werk door opdrachten die ik pro bono heb gedaan. Voor The Netherlands Club in New York heb ik ooit een gedenkboek voor niks gemaakt en twee keer een logo ontworpen. Ik bedong wel volledige vrijheid en geen gedoe. Dat boek leidde tot een soortgelijke opdracht voor de Dime Savings Bank of Williamsburgh.

Boek voor The Netherland Club of New York, 2013.

Het is gemakkelijker geworden om als eenling te opereren omdat huisstijlen een ingeburgerd fenomeen zijn geworden en een erkend communicatiemiddel. En in de jaren negentig kwam de computer. Omdat ik altijd alle applicaties bijhield hoefde ik niet van alles uit te besteden aan anderen. Wel moet je erg flexibel en ‘resilient’ zijn omdat je niet in de hand hebt hoe druk je het hebt en omdat het altijd doorgaat, ook als je met vakantie bent.

Intussen werk ik ook al enige jaren aan een grote studie die moet resulteren in een boek over de hoogtijdagen van de modernistische huisstijlcreatie in de periode tussen 1955 en 1985. Het begrip huisstijl was aanvankelijk een geheel nieuw fenomeen voor bedrijven en instituten. Bijvoorbeeld, de aankondiging van een nieuwe bedrijfsstijl was een veel belangrijkere gebeurtenis dan vandaag: er werd meer aandacht besteed in de media tijdens de introductie ervan.

Wordt het maken van huisstijlen niet ook routine of saai werk?

Elk project is anders, alleen al omdat er elke keer andere mensen bij betrokken zijn. Ik vind het zeker niet saai. Als ontwerper bepaal je het verloop van het proces, dus dat is in je voordeel. Het gaat om het bereiken van de beste oplossing, dus niet ‘my way or the highway’. Je bent vaak aan het onderhandelen of bemiddelen. Als dat niet lukt of vastloopt begin ik het proces opnieuw omdat je op die manier een ander gesprek en een andere reactie krijgt. Heel veel gaat vandaag via e-mail of Zoom maar dat werkt niet fijn. Rechtstreeks contact, samen aan tafel zitten is veel beter. Je kunt de sfeer beter aanvoelen. Ik probeer zoveel mogelijk irrelevante discussies te vermijden. Zelf ben ik verbaal redelijk, in de zin dat ik goed kan uitleggen en ook wel met iedereen overweg kan, maar ik ben geen verkoper.

Eerste rij, van links naar rechts: Annual report 1980, calendar introducing ISO year-month-day sequence 1973, battery developer 2009, regional bank 1982, research paper 1974, building contractor 1980, county council 1977, keyboard developer 1999.

Tweede rij, van links naar rechts: Sign maker 1977, medium-size bank 1983, steelmaker subsidiary 1986, bicycling promotion 2008, telecommunications research 1980, law firm diversity promotion 2004, super-regional bank 2003, mass transit agency 1977.

Derde rij, van links naar rechts: Regional carrier 1971, national library 1972, biopharmaceutical research 2001, drycleaning chain 1986, offshore drilling 1982, educational institution 1978, building contractor 1980, garden equipment 1987.

Vierde rij, van links naar rechts: Asian car brand 1993, sign maker 1976, fashion brand 1987, oil terminal 2003, on-line broker 2012, regional bank 1987, management training 1972, efficiency management 1980.

---

Noten
1 Zie ook de herinneringen van Koen de Winter op www.designhistory.nl/2010/herinneringen-aan-de-aive-deel-2/ en Jeroen van den Eijnde, Het huis van IK. Ideologie en theorie in het Nederlandse vormgevingsonderwijs, Arnhem: ArtEZ Press 2015).

2 Benno Wissing noemde Van den Bergh in het stageverslag ‘een van de besten die ik ooit gehad heb’. Hij schreef verder: ‘In de eerste weken van zijn stage heeft hij geleerd een tekening perfect af te werken. Wij hebben getracht hem bij te brengen dat de industrial designer niet alleen de consequenties van zijn ontwerp moet kennen maar dat hij zijn ontwerp vooral moet kunnen vertalen in leesbare instructie.’ Wissing vond hem leergierig maar nog niet voldoende thuis in het ‘interdisciplinair denkproces’ en leek hem ook wat bleu te vinden. Hij benadrukte in de brief dat elk ontwerpprobleem geanalyseerd diende te worden vanuit sociologische, economische, technologische en psychologische aspecten.
Brief aan H. van de Wildenberg, 7 augustus 1969, archief TD 1015 inv. 102, Stadsarchief Amsterdam.

3 Allied International Designers richtte zich op opdrachten in heel Europa en had kantoren in verschillende landen. Oprichter James Pilditch werd in Engeland gezien als een pionier omdat hij al vroeg design en economisch succes aan elkaar koppelde en onvermoeibaar propaganda maakte voor het vak. Wibo Bakker schreef in Droom van helderheid, zijn boek over huisstijlen, dat AID het fenomeen aan de man bracht als verkoop-verhogend, zichzelf meer pousseerde en ook agressiever optrad om opdrachten te verwerven. In Nederland werd AID gezien als een meer commercieel bureau vergeleken met TD, meer marketing- dan designgericht. Bijvoorbeeld door Gerrit Noordzij in het artikel ‘Humbug in publicity’. Hij hekelt hierin de ‘nonsens’ en de ‘praatjes’ waarmee AID zijn ontwerpen presenteerde en diens marketingbenadering. Het logo voor Van Gelder Papier keurde hij af omdat de twee vormen in het merk op een afstand wegvielen en vanwege de typografie. Noordzij zag niet dat de twee spiralen voor papierrollen staan.
Wibo Bakker, Droom van helderheid. Huisstijlen, ontwerpbureaus en modernisme in Nederland 1960-1975, Rotterdam: 010, 2011; Peter Gorb, ‘Obituary James Pilditch BE’, RSA Journal, vol. 143 (1995) nr. 5465/december, pp. 17-18; James Pilditch, Communication by Design. A Study in Corporate Identity, Londen: McGraw-Hill 1970; Ariadne en Revue der Reclame via www.iaddb.org; Gerrit Noordzij, ‘Humbug in publicity’, in De Groene Amsterdammer, 19 oktober 1968 (p. 11).

4 Bij de lancering van de AKZO-huisstijl in 1971 verklaarde Eric Baskerville van AID tegenstander te zijn van al te strikte huisstijlrichtlijnen en het alles tot in detail vastleggen daarvan in een manual.
Jaap Deltenre, ‘Akzo huisstijl laat ruimte voor creativiteit’, Revue der Reclame, 7 april 1971, pp. 198-199.

5 Zie ook: Peter Gorb (red.), Living by Design, Pentagram, Londen/New York: Lund Humphries/Whitney, 1979.

6 Zie ook: Joel Portugal, ‘Avoiding a Corporate Identity Crisis’, Management Review, 1 april 1986, pp. 43-45.

7 Ivan Chermayeff wilde geen bureaustijl hebben en niet trendy zijn. Een logo moest aansluiten op de talen die mensen al kennen, eenvoudig en memorabel zijn. Vormgeving zag hij als probleem-oplossen maar hij benadrukte hoe essentieel het vertrouwen van de klant was en vergeleek de ontwerper met een arts. Zijn partner Tom Geismar vertelde dat Chermayeff meer de man van één idee was terwijl hij zelf verschillende opties uitprobeerde.
Mildred Friedman et al., Graphic Design in America: A Visual Language, Minneapolis: Walker Art Center 1989, pp. 70-72; Ian Paget op www.logogeek.uk, ‘Talking Logo Design with Tom Geismar’, z.j.

8 Walter Landor werd geboren in Duitsland als Landauer maar veranderde zijn naam toen hij in Engeland studeerde en daar als ontwerper werkte. Namen, verpakkingen en merken ontwerpen waren zijn kracht, zoals bleek toen hij in San Francisco een bureau begon in 1941. In de jaren zeventig kwamen er steeds meer huisstijlopdrachten bij voor banken en luchtvaartmaatschappijen. Zijn kantoor was gehuisvest in een oude veerboot, de Klamath. Hij had oog voor talent en gaf jongeren een kans. Als manager en strateeg was hij minder krachtig. Dat leidde in de jaren tachtig tot botsingen met CEO John Diefenbach die toen juist op meer efficiency, teamwerk en internationalisering aanstuurde.
Véronique Vienne, ‘The Brand Named Walter Landor: Historical View’, in: Graphic Design History, redactie Steven Heller en Georgette Balance, New York: Allworth Press 2001, pp. 180-187 [eerder gepubliceerd in Graphis mei-juni 1999]; Bernard Gallagher, ‘Walter Landor (1913-1995)’, 8 juni 2011 en 8 november 2012, www.immigrantentrepreneurship.org.

9 Alan Siegel was opgeleid als jurist. Na gewerkt te hebben bij enkele reclamebureaus richtte hij met Robert Gale in 1969 Siegel & Gale op. Het uitgangspunt van Siegel & Gale was de combinatie van strategisch denken en topdesign, destijds een nieuw idee. Siegel heeft opgemerkt dat de meeste CEO’s zich bij het evalueren van een ontwerp ongemakkelijk voelen. Daarom zou het goed zijn als de ontwerper alternatieven presenteert en demonstreert hoe het werkt. In de jaren zeventig vereenvoudigde het bureau de formulieren en contracten van Citibank, en ontstond er binnen het bureau een aparte afdeling voor dit onderwerp. Het decennium erna stond in het teken van het concept ‘corporate voice’: op basis van de inherente waarden van een bedrijf alle interactie met publieksgroepen op een coherente wijze naar buiten brengen vanuit de persoonlijkheid van de onderneming. Alan Siegel begon in 2012 een nieuw bureau, Siegelvision, dat gericht is op merk-identiteit en consultancy voor non-profit en educatieve organisaties.
www.fundinguniverse.com/company-histories/siegel-gale-history/; Steven Heller, ‘Alan Siegel’, Print 59 (2005) sept/okt, pp. 42-43; Louis J. Slovinksky, Alan Siegel, On Branding and Clear Communications, New York: Jorge Pinto Books, 2007.

10 Steven Heller, ‘Up With the Underground’, Print Magazine, 12 januari 2017, www.printmag.com/daily-heller/van-den-bergh-mtasubway-map/.

---

Roger van den Bergh
geboren op 28 juni 1948, Nijmegen

---

Auteur: Frederike Huygen, maart 2023
Gesprekken: 23 april en 2 augustus 2018; 24 januari, 21 maart, 12 juni, 6 augustus 2019; 28 december 2022.

Eindredactie: Sybrand Zijlstra
Portretfoto: Aatjan Renders
Afbeeldingen: © Roger van den Bergh